Een strategische noodzaak in tijden van systeemverandering
Door Jack Kruf
Als gemeentesecretaris ben ik vele jaren nauw betrokken geweest bij tal van verbanden en bij specifieke samenwerkingen met andere gemeenten, de provincie en in regionaal verband werkende organisaties.
Als founding president van PRIMO Europe – een Europese vereniging gericht op kennisdeling die goede publieke sturing bevordert met als motto ‘We care about good governance’– heb ik mij gericht op raamwerken, modellen, methoden en technieken die het bestuur en de ambtelijke top van publieke organisaties kunnen helpen om succes te bereiken in en door samenwerking. Als ecoloog heb ik vanuit het hart leren kijken naar complexe ecosystemen. Daarin heb ik gezien dat overleven, vernieuwen en ontwikkelen altijd is gebaseerd op strategische en uitgekiende vormen van samenwerking. Veel van deze inzichten zijn te transponeren naar de stad als ecosysteem, daarvan ben ik overtuigd.
Oriëntatie
De afgelopen jaren is onder mijn leiding door PRIMO Europe nauwgezet geïnvesteerd in dialoog, diagnose en didactiek om het kennisgoed op het gebied van samenwerken te beoefenen en te bevorderen. Het heeft geleid tot de ontwikkeling van een educatieprogramma voor de top van lokale en regionale publieke organisaties. Een programma waar inhoudelijke expertise, besturingskracht en organisatievermogen elkaar kunnen ontmoeten. Daarmee migreerde de vereniging van haar focus op risicomanagement naar dat van scenario-denken, co-creatie, design-denken en de architectuur van bestuur en navigatie met betrekking tot publieke waarden.
“Samenwerken was al de sleutel tot succes, maar met de huidige grote maatschappelijke veranderingen wordt het een strategische noodzaak, omdat ook het systeem van besturing zelf aan het veranderen is.”
De kern daarvan is gericht op kennisdeling met betrekking tot en het bevorderen van professionele besturing door middel van samenwerking, inclusief de elementen en randvoorwaarden die daarbij een rol spelen. Het doel is eenvoudig: slagvaardig en effectief kunnen inspelen op de grote veranderingen van deze tijd. Mijn aandrijfasje daarbij is de kennis en ervaring als gemeentesecretaris, een rol die kan worden betiteld als een spin in het web van verbanden en samenwerkingen. In dit artikel deel ik enkele van deze ervaringen. Eén ding is duidelijk: samenwerken was al de sleutel tot succes voor gemeenten, maar met de huidige grote maatschappelijke veranderingen wordt het een strategische noodzaak, omdat ook het systeem van besturing zelf aan het veranderen is.
De nieuwe verbondenheid tussen de systeemwereld (van hen die het publieke domein besturen) en de leefwereld (burgers, bedrijven en samenleving in de dagelijkse context) maakt dat het opnieuw verkennen van effectieve nieuwe vormen van besturing en vooral levering van producten en diensten aan de burger, hoog op de agenda komt. Publieke leiders moeten zich daarbij meer dan ooit verdiepen in wat zich feitelijk bij de doelgroep en in de samenleving voordoet, moeten weten welke partners zij daarbij nodig hebben en met wie zij hun beleid en uitvoering moeten afstemmen, als ze succesvol willen zijn. Het sturen vanuit de bedoeling om de samenleving in al haar complexiteit te leiden, om te beschermen, om te hoeden is een kunst op zich geworden, die om zowel herijking van inspiratie als om vernieuwing van het vakmanschap vraagt.
Dat is niet zo eenvoudig gezegd als gedaan. Het zijn nieuwe leidende principes. De vragen moeten passen in de paradigmashift van de nieuwe systeemsturing. Het ontwerpen van de dagelijks (be)sturing is geworden tot hoofdproces. Samenwerking daarin is de sleutel.
Vormen van samenwerking
Samenwerking kent vele gedaanten. Het is natuurlijk niet alleen de gemeente A of B die elkaar wel of niet kunnen vinden in samenwerking. Het begint vaak binnen de eigen organisatie in de afstemming tussen beleidsvelden of tussen beleid en bedrijfsvoering, tussen strategie en uitvoering. Er is de samenwerking met hogere overheden, zoals regio, provincie, federaal: multilevel governance.
Naast publiek-publieke samenwerking is er de publiek-private samenwerking. Deze vragen niet alleen om goede contracten, maar zeker ook om goede contacten. En er is samenwerking met burgers en civiele organisaties. Overheden kunnen en moeten meer participeren in elkaars domeinen. In een gemeente als Roosendaal met ca. 80.000 inwoners zijn bijvoorbeeld 1100 organisaties actief in de samenleving. Het is evident dat, als je als college van burgemeester en wethouders succes wilt, samenwerking met het maatschappelijk veld een must is.
Het eigen leiderschap
In de masterclasses en denktanks van PRIMO Europe blijkt dat er bij bestuurders en topmanagers veel behoefte bestaat aan onderlinge uitwisseling van kennis en ervaring. Aan reflectie ook. Gezien de complexiteit van samenwerking als fenomeen, wordt intervisie vaak toegejuicht. Zo kan er in vertrouwen en in alle rust gespard worden over de gekozen aanpak en vorm van samenwerking. Wij zetten met partners in om de kunst van reflectie te verheffen ter versterking van het vakmanschap van de publieke leider.
“Er is grote behoefte aan een veerkrachtig bestuur, dat adequaat reageert op de snelheid en kracht waarmee veranderingen op gemeenten en samenlevingen afkomen.“
Multidisciplinaire aanpak nodig
Uit gesprekken komt naar voren dat het verbinden met andere disciplines, met inhoudelijk deskundigen, uitvoerders, de inwoners van de stad, bedrijven, ondernemers, civiele organisaties en wetenschappers leidt tot vernieuwende inzichten. Het verbindt wetenschap en praktijk. Dat is hard nodig. Het versterkt het inzicht in de achtergronden en werking van de maatschappelijke veranderingen, wat cruciaal is. Het smeedt netwerken op strategisch niveau, waarbij samenwerken doorslaggevend is. En het leidt tot strategische inzichten. Het praten over de grenzen van het eigen vakgebied, het verkennen in de keten horizontaal of tussen overheden verticaal, over de grenzen van wetenschappen of beleidsterreinen, kan inzichten vergroten.
Er is grote behoefte, zo voelt het als ik de dialogen van de afgelopen jaren de revue laat passeren, aan een veerkrachtig bestuur, dat adequaat reageert op de snelheid en kracht waarmee veranderingen op gemeenten en samenlevingen afkomen. Wat bijzonder is, is dat bij navraag aan de behoefte om het eigen leiderschap te versterken, telkens drie velden elkaar ontmoeten. Met name de inhoud van het vraagstuk (zorg, energie, veiligheid, water, klimaat), de vorm van samenwerking (in de keten, burgerparticipatie, publiek-publiek, publiek-privaat, omgang met multidisciplinariteit) en de bedrijfsvoering van de eigen organisatie (financiële middelen, HRM-vraagstukken en de architectuur en metasturing van samenwerking). Bijzonder is daarbij dat wordt aangegeven dat alle velden zich tegelijkertijd aandienen. Een systeemvraagstuk dient zich aan, zo blijkt.
En sprekend over samenwerking komt telkens de vraag naar voren hoe in te spelen op deze vraagstukken als je systeemverantwoordelijk bent. Het handelen bij grote maatschappelijke veranderingen vergt andere vaardigheden dan nodig zijn bij regulier management en het werken in lage dynamiek. Deze bestaan uit onder meer ontwikkelen, innoveren, realiseren, ondersteunen en aanjagen. Voor de ontwikkel- en innovatiekant heb je een andere aansturing en andere mensen nodig.
Secretarissen en algemeen directeurs van publieke organisaties moeten daarom hybride zijn: ze moeten zowel operationele beheersing als innovatieve kracht in zich hebben. In principe is dit altijd al het geval geweest, maar de verwachtingen zijn met de transities zoveel anders geworden. Het tempo van aanpassen aan de nieuwe en snel veranderende realiteit is een must.
Samenwerken is het nieuwe normaal
Het is evident dat de maatschappelijke opgaven wijzen in de richting van samenwerken als het nieuwe normaal. Bestuurssecretarissen en algemeen directeuren van gemeenten, provincies en waterschappen, maar ook van relevante verbonden partijen zoals gezondheidsdiensten, omgevingsdiensten, regionale samenwerkingsverbanden en veiligheidsregio’s moeten elkaar kunnen en willen vinden.
Het is een onderdeel van leiderschap geworden: verbindingen zoeken en nabijheid creëren. Samenwerken is cruciaal. Uit gesprekken en intervisies komt naar voren dat dit zich toespitst op de volgende sturingsaspecten van het systeem:
• strategie en publieke waarde,
• netwerken en allianties,
• werken vanuit de bedoeling,
• bedrijfsmodellen regionale ontwikkeling,
• verantwoordelijkheden, rollen en competenties.
Ten slotte
Samenwerken is een groot goed. Het verdient in het nadenken erover een volledige onderkenning van wat nodig is om meerwaarde te scheppen, van een scherp oog wat voor type van interactie voorligt en van respect voor elkaar.
Samenwerken is geen doel op zich, maar een middel.
Eerlijkheid en openheid met betrekking tot architectuur, inrichting en besturing ervan is essentieel om echt slagvaardig te zijn. Samenwerken is een vak, omdat het goede contracten vereist. Samenwerken is een competentie, die past in het nieuwe profiel van elk publiek leider.
De voorliggende maatschappelijke opgaven zijn groot. Het vraagt om publiek leiderschap dat strategie, implementatie en verbinding kan combineren. Samenwerken is de enige weg voorwaarts. Het is een strategische noodzaak in tijden van systeemverandering. Het is een Kunst, met een grote K.
Bibliografie
Kruf, J.P. (2021). De Kunst van Samenwerken: Een strategische noodzaak in tijden van systeemverandering. VIEWZ 2021-1
